多元化“毁灭”零售 传统零售的翻身之仗该怎么打？：尊龙凯时官网进入

巴菲特：多元化可以维持财富，但是专心可以创造财富文/王子威@零售威仔细观察自从电商痛揍了不思进取的传统店商后，店商们只不过还是没几乎急过神儿来，唯一能做到的就是一旁吐槽年轻一代各种奇特且反复无常的市场需求，一旁去找阿里或者腾讯赋能。为这群几乎回头上线上的消费者而谋求阿里、腾讯的赋能，这本身到底，也是很好的方向；在此之外，传统零售商本身还能做到什么呢？《零售威仔细观察》指出，有两条路可以回头。

引导市场需求，建构风尚所有to C行业都遇上了完全相同问题，跟上消费者的变化，甚至当你好不容易跑到了目标消费者探讨的某平台，想要打个翻身仗的时候，他们又逆了计划总有一天追不上变化，不能跳脚骂街。只不过没有人能跟得上消费者的变化，你连80后的脚步都跟上，还想要跟上90后，甚至00后的脚步？所以，第一条路就出来了，那就是不要追随消费者，而是让消费者回来你。

最经典的案例是乔布斯时代的苹果，在手机的实体键盘时代就看谁家手机上的按钮多iPhone只有一个Home键，通过手机建构生态，最后硬件、软件利润一起赚到。这里仅次于的问题是能无法做出有政治宣传式创意（Disruptive Innovation），非常简单地说道，咱还是期望乔布斯投胎吧只不过，这几年还有好案例，就是亚马逊，只是国内对这个案例没过于多体会。在今年4月份的《致股东一封信》中，亚马逊CEO贝索斯就提到了亚马逊的智能设备Echo和云服务（Amazon Web Services，即AWS）。

关于Echo，贝索斯说道：没顾客管我们要Echo，这就是我们在闲逛（wandering）中找到的。2013年，如果你跟一个顾客说道，我想要在你的厨房里敲一个黑色的、总有一天在线的圆柱体，它的大小与一个Pringles的尺寸完全相同，你可以和它们聊天并发问，还可以关上你的灯、播出音乐，可以吗？，我向你确保，他们不会怪异地看著你说道，不，谢谢你。必须留意的是，在美国，亚马逊智能设备的市场占有率早已多达50%了完全可以称作亚马逊未来的现金牛、利润牛了。关于AWS，贝索斯说道：没有人要AWS。

没有人！事实证明，整个世界实质上已准备好并渴求取得像AWS这样的产品，但是大家却不告诉自己有这个市场需求罢了。必须留意的是，AWS早就是全球最能打的云服务了也承托了亚马逊每个季度的最后利润。乔布斯的话被提到的过于多了，不妨提到一句贝索斯的观点作为完结最少这句话比乔布斯更加落地些：我们有一种预感：只要追随我们的好奇心，分担适当的财务风险，并在之后展开的过程中展开无数次的修复，试验和递归，我们就不会顺利。

所以很非常简单，要么有乔布斯一般的病态和审美，要么派遣你的小分队，去做到实验，去引导未来挑说一句，亚马逊AWS是2006年正式成立的，这些年没少吃苦（但是却在第一层飞轮效应之上递归出有第二层的飞轮效应，参照本文：飞轮效应再行理解：新的思维亚马逊的成功之道）。只做到一件事，拒绝接受多元化一般来说，零售是卖东西、买服务的，那么问题就很非常简单了，你是服务买得好还是产品买得好？或者，某个产品（品类）买的好？如果消费者都无法讲出你和别的零售商有什么区别，哦，恭贺你，渐渐去打价格战吧。当年李小龙曾说道，我不怕不会10000种腿法的人，就害怕把1招练了10000遍的人。

用商业界的术语翻译成一下，李小龙的意思是，不要胡搞多元化，要专心一件事做淋漓尽致。按照现在的话，叫一专多能必须留意的是，这叫一专多能，不叫多能一专！两者是有先后顺序的！亨利芒格：过度多元化的点子是疯话。

普遍的多元化必定意味著投资于肤浅的企业，而这不能带给平时的报酬而已。这类案例就多了去了，国内外都有，还都是很顺利的。Costco单店平均值近14000平方米，只有大约3700SKU，平均值单店年收入1.76亿美元，全美第一。店铺里没什么VR等高科技，有的无非是极高的货架，批量贩卖的冠军产品、头牌商品。

为核心目标人群（在美国是高端中等收益阶层）获取一站式、大批量、好货不贵的囤货解决方案，就解决问题了这么一个问题，即使电商做到得很差（每月电商业务的同比快速增长基本都是两位数），仍然是全球最顶尖零售商，目前市值大约1160亿美元。Aldi来自德国的零售翘楚，Aldi单店平均值面积1624平方米（16400平方英尺），其中贩卖面积大约929平方米（大约10000平方英尺），单店SKU约1500，其中90%是自有品牌，基本是自有品牌玩游戏的最溜的了。这叫把商品自有品牌做淋漓尽致的。

亚马逊Prime亚马逊Prime，全球最差的收费会员体系之一（同一档次的还包括Costco会员和Netflix会员）：Statista数据表明，2018年12月，亚马逊在美国有大约1.01亿会员（还包括年费会员和月费会员），比同年6月份减少了大约600万，可怕的是，Prime会员的年均消费为1400美元，而非Prime仅有为600美元。让消费者付119美元年费，然后他们每人每年再行多消费800美元，这笔做生意感叹可怕。亚马逊Prime发展到今天，可不是一蹴而就的：2005年，贝索斯发售了Prime，当时年费仅有79美元，只作出一个确保，2日免费递送。在随后的几年，亚马逊未公开发表会员费收益（2015年才在财报中首次公开发表会员费收益，2018年4月才在当年的《致股东一封信》中首次发布全球会员量）。

于是，最开始的几年，Prime基本被投行分析师大骂出狗，吐槽Prime真是就是当年的政治准确，结果亚马逊顶着压力，在构建了2日递送的允诺此时，传统零售商和投行集体据知迫后，完全每年都免费附送新的服务：2011年发售Prime Video，现在沦为维系Prime用户的核武器；2012年发售Prime Music，200万首音乐随意听得；2014年发售Prime Photo，无限容量云盘，手机相片随意传；2014年发售Prime Now，部分地区2小时免费递送；2016年发售Twitch Prime，将服务扩展到游戏直播；2017年发售Amazon Key，让租车员可以关上客户的家门、车门，来车主；2019年，贝索斯宣告，2日递送升级为1日递送。Prime就就是指做到浮2日递送积累消费者体验、信任，构建一专，进而多能。

海底捞类似于亚马逊这种每年给新体验的模式，国内也有，那就是海底捞。本身不俗的火锅味道，却配上了超赞的服务体验，海底捞基本是国内最让消费者深感顾客就是上帝的企业了：服务员找到我讨厌不吃橙子，在我将要结账的时候竟然给我包了一份橙子，这种体验数不胜数，而且是在睡觉的1-2小时内重复获取，所以，把服务做淋漓尽致，一样能顺利。盒马鲜生盒马鲜生，我仍然是这么说明的：盒店内盒子，以店为仓；马立刻拿回，30分钟3公里免费递送；鲜新鲜、生动，大龙虾、帝王蟹，活鱼活虾现场处置、制作；生生鲜，瓜果蔬菜至于消费者如何看来盒马鲜生，今年3月份的案例就很有意思了，盒马鲜生的创始人侯毅在朋友圈致歉，没及时转入常州，没让常州人民享用到盒区房的服务，深表歉意原因竟然是当地开发商允诺引进盒马鲜生，结果没有顺利环绕店铺，将出众的商品以最慢速度免费仓储到家这就是一专，未来的多能就是更好的服务人群，例如老年人群，更好的商品种类。

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